這是一家始建于1958年的國有大型制漿造紙企業(yè)。

5年前（2013年2月），企業(yè)面臨著資不抵債、瀕臨破產的危局。

2017年，這家企業(yè)產量同比增長11.66%，銷量同比增長14.38%，營業(yè)收入同比增長42%，利潤總額創(chuàng)近十年來最好水平，并且榮獲中華全國總工會“工人先鋒號”、山東省輕紡行業(yè)“五一勞動獎狀”，并時隔八年重獲山東省造紙行業(yè)“十佳企業(yè)”榮譽稱號。

一個嚴重資不抵債、瀕臨破產的老國企如何從年年虧損到實現(xiàn)盈利、破繭重生？帶著問題，讓我們一探究竟。

生死關頭的共同抉擇

2013年2月，中冶紙業(yè)銀河有限公司（簡稱：銀河紙業(yè)，下同）劃歸誠通集團時，已經資不抵債、瀕臨破產，但廣大干部職工并未認識到企業(yè)面臨的困境，反而認為經營不斷、工資不欠、生活照常就可以了，得過且過、安于現(xiàn)狀，缺乏變革求生的欲望和決心。

2015年5月，因彩虹熱電停產促使銀河紙業(yè)決定關停南廠時，員工因不理解形成維權風波。

中國紙業(yè)黨委在平息風波中堅定了銀河廣大干部職工通過改革求生發(fā)展的信心，誠通集團黨委書記、董事長馬正武要求開展“知廠情、議發(fā)展、解難題”活動，使廣大干部職工深刻了解企業(yè)的困境，達成改革共識。

根植“競爭意識”，確立“八字方針”

隨著經濟新常態(tài)的形成以及國企改革的不斷深入，銀河紙業(yè)連年虧損的最終結果將是被市場所淘汰，企業(yè)生存發(fā)展已來到“懸崖邊”，不改革，不競爭，只有死路一條，這就是擺在管理層面前的現(xiàn)實問題。

到底該怎么辦？該公司總經理李良英指出，銀河存在的首要目的就是盈利，只有盈利才能解決企業(yè)生存、職工收入、股東權益、社會穩(wěn)定等諸多問題，盈利是銀河存在的最基本的要義。唯有痛下決心，以市場為導向、以客戶為中心，全面實施市場化改革，去除積弊、破局求變，全面提升企業(yè)效率和效益，才是銀河的唯一出路。

企業(yè)改革，理念先行。李良英總經理上任之初抓的第一件事，就是踐行中國紙業(yè)“誠信、業(yè)績、開放、創(chuàng)新”的核心價值觀，推動中國紙業(yè)黃欣董事長“物競天擇、適者生存、開放創(chuàng)新、追求卓越”十六字治企理念在銀河紙業(yè)落地，同時他還提出了“改革、挖潛、穩(wěn)定、規(guī)范”八字經營方針，與黃欣董事長“四新”理念相融合，作為企業(yè)經營和各項工作的行動指南，為銀河戰(zhàn)勝困難、擺脫困境指明了方向，也為公司今后各項工作的開展奠定了基調。

銀河紙業(yè)改革的中心任務就是市場化，要解決的問題就是提高市場競爭能力。對內，要解決效率和效益問題；對外，要解決企業(yè)定位問題，即把企業(yè)的優(yōu)勢化為產品競爭力，這是改革的出發(fā)點。由此，銀河紙業(yè)以點帶面、循序漸進，快速實施了一系列改革。

精準定位：區(qū)域性、個性化生產基地

“產品結構調整不足，紙張市場同質化競爭愈演愈烈，但市場營銷未能及時結合生產、技術等部門調整產品結構，產品價格不具備競爭力，銷售工作被動”。問題的產生源于對企業(yè)自身所擁有的資源優(yōu)勢的認識不到位，是對自身發(fā)展定位的不清晰造成的。

銀河的優(yōu)勢在哪里？毗鄰京津冀和環(huán)渤海經濟圈，面對華北這一文化用紙的大市場，擁有優(yōu)越的區(qū)位優(yōu)勢，這是其他造紙企業(yè)所無法比擬的；銀河紙業(yè)除了擁有20萬噸高檔文化用紙生產線以外，還擁有規(guī)模各異的20多個小機臺，能滿足各種差異化、定制化、個性化的生產需要，能夠滿足不同的需求，具有大型機臺所不具備的優(yōu)勢。從未來發(fā)展來看，這種定制化的趨勢將會使小機臺優(yōu)勢不斷體現(xiàn)出來。

要確立什么樣的發(fā)展定位？未來銀河靠什么生存立足？李良英總經理給出了答案，那就是打造區(qū)域性、個性化生產基地，使企業(yè)推行市場化改革的思路和方向愈加清晰。

謀定而后動。銀河紙業(yè)充分利用區(qū)域優(yōu)勢，重點將500公里范圍內的華北市場、山東市場以及部分華東市場作為核心銷售區(qū)域，改變了原先全國布點的格局，通過集中優(yōu)勢銷售半徑，降低物流費用，提升了產品市場競爭力，形成銷售拉動生產的局面。

市場瞬息萬變，競爭愈發(fā)激烈，訂單規(guī)格愈發(fā)繁多且越來越小。銀河紙業(yè)充分利用機臺多、改產靈活的自身優(yōu)勢，靈活接單，在市場拓展中，聯(lián)合經銷商和終端客戶研發(fā)定制化產品，為客戶提供有針對性的定制化服務，為客戶提供優(yōu)質的綜合解決方案，先后與康華傳媒、金榜苑、天成書業(yè)、湖北隨州出版物協(xié)會等知名企業(yè)簽訂合作協(xié)議。通過定制化服務，實現(xiàn)與客戶的資源共享和優(yōu)勢互補，成為客戶發(fā)展的支撐平臺和助推平臺，目前已成為銀河不斷贏得市場份額的制勝法寶。

銀河技術中心主任鄒志勇說，企業(yè)要走出同質化陷阱，必須從消費者的個性化需求出發(fā)，在產品研發(fā)方面投入資源與精力，形成獨特的風格和產品，做出原創(chuàng)精品，才能滿足客戶需求，提升產品競爭力。正是因為銀河紙業(yè)圍繞個性化精準發(fā)力，才在市場上占有了一席之地。

“ 生產型”轉向“市場化”

企業(yè)發(fā)展不懼怕改革調整，怕就怕一潭死水、習以為常。為解決生產與市場脫節(jié)的問題，促使所有管理者走向市場，銀河紙業(yè)要求各部門經理圍繞業(yè)務流程，根植市場化理念，從經營和管理的高度重新審視自己所管理的工作，將“生產型”經營轉變?yōu)槭袌鲆龑?、拉動生產的“市場化”經營模式，在積極尋找性價比最優(yōu)的原材料的同時，要求生產人員與銷售結合、與市場接軌，多聽取客戶意見，提升服務質量，滿足市場需求，使各機臺產品更貼近市場，更具市場競爭力。同時把向業(yè)績要崗位、向業(yè)績要薪酬的文化理念根植于職工心中，轉變了以往等靠外部環(huán)境變好、等靠外部資金注入的思想觀念，取而代之的是自身的改革挖潛、自身的破局求變，這是銀河紙業(yè)近年來最重要的思想轉變。

“國有體制 民營機制”的初步探索

在明確經營理念和發(fā)展定位的基礎上，銀河紙業(yè)眼睛向內，圍繞提升效率與效益，2015年6月在瓦楞紙車間試行經營責任制試點改革，賦予其充分的用人權和“組閣”權，變成本中心考核為利潤中心考核，明確考核目標，超額提成重獎，強調責任共擔，收益共享。機制一變，極大地調動了瓦楞紙生產系統(tǒng)的積極性，通過采取設備升級、提高產能、提升效率、穩(wěn)定質量、人員優(yōu)化等一系列措施，一改瓦楞紙自投產以來長期虧損的被動局面，當年扭虧為盈。

瓦楞紙試點改革的成功，使銀河紙業(yè)在現(xiàn)有體制下，找到了能夠提高干部職工積極性的有效機制，并且感悟到如能突破現(xiàn)有體制的制約，改革還能取得更大成效，這就是對“國有體制 民營機制”的思考與探索。

以試點改革的成功經驗為借鑒，2016年銀河紙業(yè)在生產系統(tǒng)全面推行。拆分生產系統(tǒng)設立各部，細分考核單元，與各部經理簽訂了經營責任書，在用人機制方面，生產系統(tǒng)各部的副經理、車間主任人選由經理來定，賦予各部經理關于用人的推薦權和建議權，公司層面予以充分尊重和支持，同時也鼓勵全體人員積極競聘各部經理位置，在內部形成競爭的氛圍和機制。

在分配機制方面，對于超過規(guī)定目標之外的效益，拿出一定比例進行獎勵分配，這不僅在銀河，在中國紙業(yè)系統(tǒng)里也屬首例。在這一基礎上，銀河對分配機制進行了完善與補充，提出了兩個重要原則，即績效不能重復享受、非主觀努力所得不能享受，并鼓勵部門經理充分發(fā)揮帶頭作用、創(chuàng)新作用和組織作用，所有人員要向業(yè)績要薪酬，樹立市場化的理念。

在考核機制方面，生產系統(tǒng)的利潤主要來自于市場，毛利考核模式最核心的要素是用最低的成本生產適銷的高毛利產品。機制一變，倒逼生產系統(tǒng)人員紛紛走出家門，主動與營銷對接，共同尋找適銷的高毛利的產品，用機制激活員工創(chuàng)效增收的激情。

改革的新機制，調動了生產系統(tǒng)的積極性和能動性?！绊樌麊娱L期停機機臺”“全力挖掘大機臺的規(guī)模效應”“充分發(fā)揮自制漿低成本優(yōu)勢”“帶動熱電整體效益發(fā)揮”…有效促進了銀河整個系統(tǒng)的效益發(fā)揮?！白援a楊木漿產量由60%提升至104%，水電汽消耗降幅8.3%，自發(fā)電比例提高50%以上，噸紙生產制造成本降低11%”，這一組組喜人的數據，不僅標志著企業(yè)降低了生產成本，提升了產品的價格競爭力，更標志著銀河紙業(yè)的改革發(fā)展從此邁入良性發(fā)展軌道。

刀刃向內，革除積弊

機制的改革，為銀河紙業(yè)插上了騰飛的翅膀，如何確保飛的更高，飛的更穩(wěn)，必須刀刃向內，在組織機構、服務理念、用工管理等方面革除積弊。

層級多、冗員多，職責不明、互相推諉，管理的遞減效應非常明顯，效率低下。針對這一問題，銀河紙業(yè)依據市場化原則，重新梳理管理流程，布局調整組織架構，壓縮管理層級，全員起立、競聘上崗，出臺《責任追究制度》，實施稱謂“去行政化”，推行“大服務理念”，明確下一道工序要為上一道工序服務，職能部室要為生產一線、銷售部門服務，所有工作流程都必須服務于企業(yè)產品能賣出去這一核心，一切為了產品，一切為了客戶成為銀河人共同的目標。推行改革后，各部門之間互相支持、互相監(jiān)督，使各項工作最終服務于客戶與市場，企業(yè)管理效率得到有效提升。

記者了解到，為充分研究客戶、順應市場、引領市場，解決長期被動跟隨市場的問題，銀河紙業(yè)成立了市場部，尤其注重發(fā)揮“營”字作用，并相繼成立市場開發(fā)中心、計劃調度服務中心和營銷綜合服務中心，構建了新的營銷組織架構和職能模塊，把市場調研、訂單排產、物流運輸、售后服務融為一體，舞活了銷售龍頭。尤其是面對2017年上半年高漲的市場機遇，銀河紙業(yè)始終引領市場節(jié)奏，并在市場低迷的7月和8月，通過調整產品結構和客戶結構，率先發(fā)出國內文化紙企業(yè)的第一張漲價函，逆勢拉漲，并得到實質性落實，得到行業(yè)內專業(yè)咨詢機構銳思、卓創(chuàng)、中紙在線等媒體的關注及報道。

2016年4月銀河紙業(yè)新成立綜合管理部，將原先9個處室精簡為4個部門，并新組建服務中心對輔業(yè)進行統(tǒng)一整合，關閉了職工醫(yī)院等8個輔業(yè)部門。通過組織機構改革的執(zhí)行落地，解決了輔業(yè)大、冗員多、效率低等遺留問題，促使輔業(yè)單位減員38.2%，開支同比降低18.2%。

創(chuàng)新管理助推改革

改革不僅要有新的體制機制，更要有創(chuàng)新管理、助推改革的新思維、新舉措和新方法。

在提報年度主要經濟考核指標時，李良英總經理提出了管理極致化思維模式，他要求各單位在預算值目標的基礎上，設定極限值目標，所謂極限值目標就是各單位能夠做到的最大節(jié)降或創(chuàng)效額度，倒逼全體職工主動發(fā)揮自己的聰明智慧，集思廣益尋找節(jié)約的空間，并將極限目標值考核的完成情況納入模擬股權分紅體系，重獎重罰。管理極致化思維為達成全年預算起到了良好的助推作用。

“凡是采購超過10萬元以上或年采購累計超過10萬元以上的，都實行招投標”“成立大宗物資采購督導組”“對于價格變化大的原煤、玉米淀粉等進行每月、每周招標詢價”“對于價格相對穩(wěn)定的漿板和軸承等，則與供應商簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議”“堅持無憂采購和直供模式改革方向”“將廢紙、木漿、麥草等大宗原料采購權下放給生產系統(tǒng)，倒逼生產系統(tǒng)走向市場，掌控采購節(jié)奏，創(chuàng)造更大的利潤”，通過實施一系列創(chuàng)新管理的新舉措，把市場價格的波動風險降至了最低，助推改革紅利持續(xù)釋放。

推出高管“AB”角管理制度，發(fā)揮高管團隊整體合力；挖潛集體智慧，收集主管及以上合理化建議實施精益改善；增加半月經營分析會，強化過程督導；《銀河悅讀》助推品牌宣傳；建立學習型團隊，倒逼中管以上人員學習先進的管理知識……，這些管理新方法的應用，為改革執(zhí)行落地奠定了管理基礎。

……

后記

總結銀河紙業(yè)改革經驗，可以歸納為改革“市場化”、效益“系統(tǒng)化”、服務“個性化”與管理“極致化”，即以市場化改革為各項工作的破局求變提供先決條件，以系統(tǒng)化效益為降低生產成本提供基礎保障，以個性化服務為客戶提供綜合解決方案，以極致化管理為企業(yè)提質增效提供方式方法，這些管理經驗都是源于銀河紙業(yè)對黃欣董事長“四新”理念的深刻理解與具體應用。同時銀河紙業(yè)在生產經營過程中，中國紙業(yè)廣泛的資源優(yōu)勢，兄弟單位毫無保留的深度交流優(yōu)勢以及銀河紙業(yè)國家級企業(yè)技術中心領先優(yōu)勢、機臺眾多的柔性生產優(yōu)勢、市場腹地優(yōu)勢、大批熟練技術產業(yè)工人優(yōu)勢，這些優(yōu)勢經過全體銀河職工良好的執(zhí)行力，最終轉化成為企業(yè)經營業(yè)績的持續(xù)向好發(fā)展。

銀河紙業(yè)總經理李良英多次強調，企業(yè)的改革發(fā)展離不開每一位職工的共同努力，面對前進過程中的瓶頸，銀河紙業(yè)必須以鳳凰涅槃的決心把改革進行到底，必須按照“四新”要求，以新舉措、新機制、新思路、新方法，為改革注入生機活力，才能立足求得發(fā)展。